Indledning<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n Den “gamle” typiske metode for budgettering har v\u00e6ret, at man udarbejdede et budget der modsvarede virksomhedens regnskabsperiode. Budgettet bestod derfor typisk af et resultatopg\u00f8relsesbudget, og tilh\u00f8rende balancebudget. Ofte ogs\u00e5 suppleret med et tilh\u00f8rende likviditetsbudget. Likviditetsbudgettering beskrives i flere detaljer i efterf\u00f8lgende s\u00e6rskilt afsnit.<\/p>\n\n\n\n Som en form for modsvar til denne traditionelle metodik, kom der for nogle \u00e5rtier sidennogle nye tanker som samlet gik under begrebet “beyond budgettering”.<\/p>\n\n\n\n Jeg skal ikke g\u00e5 i detaljer med dette begreb her, men henviser blot til litteraturen omkring begrebet “Beyond budgetting”. Hvad der her skal fremh\u00e6ves er 2 (af flere) af de principper der ofte n\u00e6vnes som “anderledes” end den gamle traditionelle metodik: <\/p>\n\n\n\n Hvis man alene \u00e6ndrer sin budgetproces til at lave “rullende forecast” som gennemf\u00f8res eksempelvis hver m\u00e5ned, og “ruller” 12-18-24 m\u00e5neder frem, s\u00e5 har man blot udskiftet en \u00e5rlig proces med en m\u00e5nedlig proces. Dette er ofte en endnu mere ressourcekr\u00e6vende operation end den gamle traditionelle, uden at virksomheden som helhed foretager bedre beslutninger.<\/p>\n\n\n\n H\u00e6ndelsesbaseret budgettering<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n H\u00e6ndelsesbaseret budgettering g\u00e5r lige som h\u00e6ndelsesbaseret strategisk styring<\/a> ud p\u00e5, at man i h\u00f8jere grad agerer n\u00e5r der sker h\u00e6ndelser som p\u00e5virker budgettet, frem for kalenderstyret (det v\u00e6re sig \u00e5rligt eller m\u00e5nedligt). Dette er alts\u00e5 med udgangspunktet n\u00e6vnt ovenfor, at er h\u00e6ndelsesstyret frem for kalenderstyret.<\/p>\n\n\n\n Bem\u00e6rk, at h\u00e6ndelser b\u00e5de kan v\u00e6re interne og eksterne. Der kan godt opst\u00e5 h\u00e6ndelser i virksomheden s\u00e5som gode ideer, eller \u00e6ndringer i organisationen som er vigtige foruds\u00e6tninger for det eksisterende budget.<\/p>\n\n\n\n Man kan godt n\u00e5r en eller flere h\u00e6ndelser indtr\u00e6ffer eksempelvis tilf\u00f8je nye perioder i slutningen af budgettet, men det giver grundl\u00e6ggende kun mening hvis man reelt har ny og\/eller bedre information end man havde tidligere. <\/p>\n\n\n\n Tankegangen tager ogs\u00e5 her udgangspunkt i PDCA metodikken:<\/p>\n\n\n\n N\u00e5r en m\u00e5ned er forl\u00f8bet, og man har en m\u00e5neds faktiske tal, kan man erstatte budgettet med disse faktiske tal, som dermed giver et samlet bedre estimat for den samlede budgetperiode. Alts\u00e5 kan man hver m\u00e5ned erstatte budgettal med faktiske tal, og f\u00e5 stadig bedre “estimat” for den oprindelige budgetperiode.<\/p>\n\n\n\n Er der eksempelvis ikke sket nye h\u00e6ndelser i l\u00f8bet af m\u00e5neden, og man dermed ikke har nogen ny information n\u00e5r denne m\u00e5ned er g\u00e5et, er der som s\u00e5dan heller ikke nogen god grund til at “rulle” sit “forecast”. Hvilken ny information har man der giver et bedre bud for at l\u00e6gge en ny m\u00e5ned til budgettet, som man ikke besad for en m\u00e5ned siden?<\/p>\n\n\n\n Tanken er alts\u00e5, at hovedudgangspunktet er, at man kun opdaterer n\u00e5r der sker h\u00e6ndelser som giver ny information som giver anledning til at opdatere budgettet.<\/p>\n\n\n\n I sin grundtanke h\u00e6nger h\u00e6ndelsesbaseret strategisk styring, og h\u00e6ndelsesbaseret budgettering sammen. En given h\u00e6ndelse indtr\u00e6ffer som er v\u00e6sentlig og som p\u00e5virker enten virksomhedens vision eller igangv\u00e6rende strategiske projekter. Hvis dette er tilf\u00e6ldet, vil et budget n\u00e6sten ogs\u00e5 altid skulle tilpasses tilsvarende.<\/p>\n\n\n\n LIKVIDITETSBUDGETTERING<\/strong><\/span><\/p>\n\n\n\n F\u00f8lgende er et tilpasset uddrag af en artikel jeg skrev og udgivet 11. april 2016, da jeg arbejdede som kosulentchef i firmaet Prophix. Artiklen hed: “Likviditet: Hvor er min million?”<\/p>\n\n\n\n ————————————–<\/p>\n\n\n\n Mange virksomheder er g\u00e5et konkurs, fordi de ikke havde styr p\u00e5 likviditeten \u2013 selvom de har v\u00e6ret grundl\u00e6ggende rentable. Likviditetsstyring og likviditetsoverblik er et v\u00e6sentligt element, n\u00e5r man styrer en virksomhed.<\/p>\n\n\n\n Jeg arbejder med fire generelle former for likviditetsmodeller. Enhver virksomhed b\u00f8r arbejde med den model, der passer bedst til deres behov. Den rette model er den bedste m\u00e5de at styre sin likviditet.<\/p>\n\n\n\n De 4 likviditetsmodeller<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tabel 1 \u2013 Likviditetsmodeltyper<\/strong> En likviditetsberegning kan enten foreg\u00e5 indirekte (via resultatopg\u00f8relse og balanceforskydninger) eller direkte via beregninger, der detaljeret forklarer likviditeten og dermed ogs\u00e5 balanceforskydningerne. Med kortsigtet model menes i ovenst\u00e5ende skema uger til nogle f\u00e5 m\u00e5neder frem. Langsigtet model er typisk p\u00e5 halv\u00e5rs- eller hel\u00e5rsbasis.<\/p>\n\n\n\n 1. Forskydningsbudget-modellen<\/strong><\/p>\n\n\n\n Denne model er den klassiske, som der undervises i p\u00e5 diverse handelsh\u00f8jskoler m.m. Her laver man typisk et driftsbudget og et balancebudget (eller historisk baseret p\u00e5 faktiske regnskabstal), og udregner likviditeten indirekte p\u00e5 baggrund af disse tal. Man tager s\u00e6dvanligvis resultatet eksklusive afskrivninger. Der er dog mange variationer af hvilket resultat-tal, man starter med. Tallet kan ogs\u00e5 v\u00e6re resultat efter skat, hvor man s\u00e5 eksempelvis forh\u00f8jer resultatet med afskrivningerne og reducerer med investeringer etc.<\/p>\n\n\n\n Derefter korrigerer man for forskydninger i balancen, som p\u00e5virker resultatet. Det kan f.eks. v\u00e6re forskydning fra primo til ultimo, for perioderesultatet for debitorer og kreditorer, hvor en stigning i debitorer formindsker likviditeten, og et fald i debitorer forbedrer likviditeten.<\/p>\n\n\n\n Denne model er indirekte. Man udarbejder f\u00f8rst et perioderesultat og balancebudget og p\u00e5 baggrund af disse, beregner man indirekte likviditeten.<\/p>\n\n\n\n 2. Detaljeret budgetmodel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Den detaljerede budgetmodel er ikke s\u00e5 indirekte som forskydningsmodellen. I forskydningsmodellen estimeres f\u00f8rst ultimo balancesummer, og med lidt tilpasning f\u00e5r man likviditet og balance til at stemme.<\/p>\n\n\n\n I den detaljerede budgetmodel er de fleste balanceposter udregnet mere direkte. F.eks. er anl\u00e6gsaktiver ultimo udregnet direkte ved at tage primo summen og till\u00e6gge budgetterede investeringer (som indg\u00e5r som reduktion af likviditeten i denne modeltype), fratr\u00e6kke afskrivninger (som ikke p\u00e5virker likviditeten), fratr\u00e6kke skrottede aktiver (som heller ikke p\u00e5virker likviditeten).<\/p>\n\n\n\n Debitorer beregner man ogs\u00e5 mere direkte med baggrund i en detaljeret oms\u00e6tningsspecifikation per kunde. Her indg\u00e5r de enkelte kunders betalingsbetingelser i beregningen af udviklingen af debitorsummen.<\/p>\n\n\n\n N\u00e5r der er detaljerede beregninger p\u00e5 de fleste balanceposter, bliver regnearbejdet hurtigt temmelig omfangsrigt. Den detaljerede model er meget omfattende, men den er ogs\u00e5 betydelig mere pr\u00e6cis end den indirekte forskydningsmodel.<\/p>\n\n\n\n 3. Summarisk budgetmodel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Den summariske budgetmodel er prim\u00e6rt en kortsigtet model. Her har man en r\u00e6kke oplysninger om forventet oms\u00e6tning, hvor man foretager nogle summariske, indirekte gennemsnitsbetragtninger for debitorudvikling, kreditor udvikling etc. for at estimere likviditeten p\u00e5 kort sigt.<\/p>\n\n\n\n Denne modeltype kan typisk v\u00e6re opdelt p\u00e5 ugebasis 1-3 m\u00e5neder frem.<\/p>\n\n\n\n 4. Transaktions-budgetmodel<\/strong><\/p>\n\n\n\n Den kortsigtede transaktionsbaserede likviditetsbudgetmodel tager udgangspunkt i virksomhedens eksisterende kendte debitortransaktioner og kendte kreditortransaktioner. Denne model er derfor ret kortsigtet, men til geng\u00e6ld mere n\u00f8jagtig end en model der ikke benytter faktiske data.<\/p>\n\n\n\n Modellen r\u00e6kker almindeligvis nogle f\u00e5 uger til 1-6 m\u00e5neder frem. Her har de f\u00f8rste 1-3 m\u00e5neder en rimelig pr\u00e6cis estimering af likviditeten. Den er nemlig baseret p\u00e5 kendte transaktioner, hvor betalingstidspunktet er kendt for b\u00e5de debitorer og kreditorer. Man skal tage h\u00f8jde for, at visse \/ nogle debitorer altid betaler for sent.<\/p>\n\n\n\n Ud over debitor- og kreditortransaktioner tilf\u00f8jer man typisk indtastning af de kendte summer, som ligger uden for debitor- og kreditormodulerne. Det er eksempelvis l\u00f8nninger, som typisk udbetales ultimo m\u00e5neden, men kan ogs\u00e5 v\u00e6re andre omkostninger, der ikke betales via kreditor modulet f. eks. udbytte, renter etc.<\/p>\n\n\n\n Opsummering p\u00e5 likviditetsmodeller<\/strong><\/p>\n\n\n\n Da Covid-19 indtraf, oplevede den virksomhed hvor jeg arbejdede et pludsetligt og kraftigt fald i oms\u00e6tningen fra nogle af virksomhedens v\u00e6sentligste kunder. <\/p>\n\n\n\n Vi var n\u00f8dt til, at gennemf\u00f8re en meget drastisk tilpasning i antal ansatte, og indf\u00f8re arbejdsdeling. Fra at have fokus p\u00e5 “almindelig styring” i virksomheden, og udarbejdelse af m\u00e5nedsregnskab og m\u00e5nedslikviditet, blev fokus totalt \u00e6ndret. <\/p>\n\n\n\n Nu var det alene en ad hoc transaktions budgetmodel hvor fokus l\u00e5 p\u00e5 1-1\u00bd m\u00e5ned frem, og med likviditeten udregnet per uge. Her var fokus p\u00e5 nedbringelse af lagre, minimumsindk\u00f8b etc.<\/p>\n\n\n\n Det er derfor vigtigt, at man kan tilpasse sin styring til behovet. Ikke bare via normale budgetmodeller over resultatopg\u00f8relse og balance, men ogs\u00e5 likviditetsbudgettet.<\/p>\n\n\n\n AKTIVITETSBASERET BUDGETTERING<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n F\u00f8lgende er uddrag fra artikel udgivet den 29. maj 2017, da jeg arbejdede som konsulentchef i firmaet Prophix. Artiklen blev skrevet som en r\u00e6kke sp\u00f8rgsm\u00e5l og svar<\/p>\n\n\n\n Hvad forst\u00e5r man ved aktivitetsbaseret budgettering?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Aktivitetsbaseret budgettering er en budgetmetodik, der tager udgangspunkt i aktivitetsniveau og m\u00e6ngder. I en ideel verden tager den udgangspunkt i den strategiske plan for at udm\u00f8nte den i aktivitetsm\u00e6ngde m\u00e5l. Man kan sige, det er en form for operationaliseret strategiplan.<\/p>\n\n\n\n For at oms\u00e6tte aktivitetsm\u00e6ngderne til finansielle tal, bliver man ogs\u00e5 n\u00f8dt til at have \u00f8konomiske priser tilknyttet aktiviteterne. Dette er salgspriser, variable kostpriser og kapacitetsomkostningspriser, som man kan gange m\u00e6ngderne med.<\/p>\n\n\n\n Hvad er fordelene ved at lave aktivitetsbaseret budgettering i forhold til mere traditionel budgettering?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Hvis man IKKE tager udgangspunkt i aktivitetsm\u00e6ngder, er der ingen garanti for, at den forventede aktivitetsm\u00e6ngde reelt h\u00e6nger sammen med hverken oms\u00e6tnings- eller kapacitetsbudget (eller forecast).<\/p>\n\n\n\n Fordelen ved at tage udgangspunkt i aktivitetsm\u00e6ngder er, at dette er udgangspunktet for hele processen og oms\u00e6tning, variable omkostninger og kapacitetsomkostninger bliver afledt af disse m\u00e6ngder. Det skaber overblik over aktiviteterne og de afledte \u00f8konomiske tal.<\/p>\n\n\n\n En anden fordel er, at man hurtigere og lettere kan foretage simulationer. Det kan v\u00e6re worst og best case scenarier, men ogs\u00e5 simulationer af \u201dhvad hvis\u201d-typen omkring kundernes forventede tr\u00e6k, konkurrenternes indsats, \u00e6ndrede prisforuds\u00e6tninger i markedet etc.<\/p>\n\n\n\n Ved traditionel budgetl\u00e6gning, hvor aktivitetsniveauet ikke er linket direkte sammen med den afledte \u00f8konomi, bliver denne type af simulationer betydeligt mere besv\u00e6rlige. Det bliver ogs\u00e5 sv\u00e6rere at gennemskue sammenh\u00e6ngen mellem foruds\u00e6tningerne og de afledte \u00f8konomiske tal.<\/p>\n\n\n\n Hvad er ulemperne ved aktivitetsbaseret budgettering?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Det n\u00f8dvendige krav for at kunne gennemf\u00f8re aktivitetsbaseret budgettering er, at man har rimelig detaljeret og korrekt viden omkring sine aktivitetspriser.<\/p>\n\n\n\n Hvis ikke man har valide prisdata, man kan stole p\u00e5, kan og skal man ikke fors\u00f8ge sig med aktivitetsbaseret budgettering.<\/p>\n\n\n\n Ulempen er derfor i forhold til traditionel budgettering, at man skal have en rimelig detaljeret analyseindsats p\u00e5 plads omkring sine aktivitetsm\u00e6ngder og prisen per enhed. Det kr\u00e6ver derfor igen, at man har sine v\u00e6rkt\u00f8jer og ressourcer p\u00e5 plads for at sikre, at man har disse oplysninger.<\/p>\n\n\n\n Jeg vil dog n\u00e6vne, at man jo ikke n\u00f8dvendigvis beh\u00f8ver at starte med et \u201dbig bang\u201d, hvor det er alt eller intet. Man kan implementere sit aktivitetsbaserede budget i faser. Man kan starte med de dele, hvor man har priskendskab og s\u00e5 udvide i takt med, at man f\u00e5r skabt sig det n\u00f8dvendige underliggende datagrundlag.<\/p>\n\n\n\n Kan du ogs\u00e5 benytte aktivitetsbaseret budgettering ved forecasting?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ja, s\u00e5 absolut. Jeg skelner reelt ikke mellem begreberne budget og forecast. For mig er det blot to termer, der d\u00e6kker over det samme.<\/p>\n\n\n\n Jeg ved dog, at mange opfatter et budget som en tidsbegr\u00e6nset enhed, som typisk d\u00e6kker et finans\u00e5r. Forecast opfatter mange typisk som noget, der enten r\u00e6kker l\u00e6ngere end \u201dbudgettet\u201d eller foretages rullende, og som involverer estimering eller justering i forhold til budgettet.<\/p>\n\n\n\n \u00c5rsbudgetter har v\u00e6ret udsat for st\u00e6rk kritik \u2013 is\u00e6r fra fortalerne af \u201dbeyond budgeting\u201d. Kritikken g\u00e5r p\u00e5, at et budget er \u201dstatisk.\u201d At budgettet ikke tager h\u00f8jde for, at virksomheder konstant er udsat for \u00e6ndringer af foruds\u00e6tninger. De \u00e6ndrede foruds\u00e6tninger medf\u00f8rer \u00e6ndringer af de angivne aktivitetsm\u00e6ngder.<\/p>\n\n\n\n Ved rullende forecasting indf\u00f8rer man jo faktisk bare en oftere udf\u00f8rt budgettering (kvartals- eller m\u00e5nedsvis rulning). Alts\u00e5 reelt mere budgetl\u00e6gning end mindre. For at dette kan g\u00f8res effektivt, har man behov for performance management-v\u00e6rkt\u00f8jer, som g\u00f8r en s\u00e5dan proces effektiv. Se ogs\u00e5 ovenfor omkring h\u00e6ndelsesbaseret budgetstyring.<\/p>\n\n\n\n Hvis vi her antager, at et forecast betyder en rullende finansiel m\u00e5ls\u00e6tningsplan, vil man naturligvis ogs\u00e5 kunne udarbejde et aktivitetsbaseret forecast reelt p\u00e5 samme m\u00e5de som et budget.<\/p>\n\n\n\n Er aktivitetsbaseret budgettering det samme som Activity Based Costing?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nej, aktivitetsbaseret budgettering er en budgetmetodik, som reelt r\u00e6kker bredere end Activity Based Costing (ABC). Men som det fremg\u00e5r af det forrige sp\u00f8rgsm\u00e5l, er det n\u00f8dvendigt at have en rimelig dybtg\u00e5ende viden om aktiviteternes priser. Derfor er ABC ofte implementeret i et eller andet omfang i virksomheden, f\u00f8r man reelt kan benytte aktivitetsbaseret budgettering.<\/p>\n\n\n\n (Klik p\u00e5 figur for at se figuren)<\/p>\n\n\n\n Det er dog ofte s\u00e5ledes, at man implementerer ABC for at f\u00e5 en dybtg\u00e5ende viden om produkt- eller ydelsesomkostninger. Den viden kan benyttes i aktivitetsbaseret budgettering. N\u00e5r du implementerer aktivitetsbaseret budgettering, beh\u00f8ver du ikke n\u00f8dvendigvis s\u00e5 dybdeg\u00e5ende viden om omkostninger, som ABC giver.<\/p>\n\n\n\n Man skal bare have analytiske v\u00e6rkt\u00f8jer til at kunne frembringe salgs- og omkostningspriser for aktivitetsm\u00e6ngderne, afledte kapacitetstr\u00e6k og deres omkostninger.<\/p>\n\n\n\n Forskellen mellem ABC og aktivitetsbaseret budgettering g\u00e5r derfor ogs\u00e5 p\u00e5, at man ikke n\u00f8dvendigvis beh\u00f8ver at udm\u00f8nte kapacitetsomkostningerne per m\u00e6ngdeenhed. Man skal blot vide, hvad hver aktivitet tr\u00e6kker af total kapacitet og de afledte totale kapacitetsomkostninger.<\/p>\n\n\n\n Er der en \u201done size fits all\u201d- metode til de forskellige type virksomheder?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nej, det er det ikke. Produktionsvirksomheder er nok de mest komplicerede. Her producerer man produkter, og her har man typisk en given omkostningspulje, som ikke kun er variabel. Der er ogs\u00e5 nogle faste kapacitetsomkostninger. Her er det helt store sp\u00f8rgsm\u00e5l \u201dHvordan f\u00e5r man fordelt sine kapacitetsomkostninger ud p\u00e5 produktet?\u201d<\/p>\n\n\n\n Det er typisk mere kompliceret end handelsvirksomheder, som k\u00f8ber produkter og har en variabel pris, s\u00e5 har de nogle lageromkostninger, og s\u00e5 skal varerne videre.<\/p>\n\n\n\n I servicevirksomheder er der typisk serviceydelser, man leverer og selv s\u00e6tter kostpriser p\u00e5, og s\u00e5 er der er nogle kapacitetsomkostninger. Men som en tommelfingerregel er der typisk f\u00e6rre kapacitetsomkostninger end en produktionsvirksomhed.<\/p>\n\n\n\n Hvor meget indsats kr\u00e6ver aktivitetsbaseret budgettering?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Det kommer helt an p\u00e5 ambitionsniveauet i virksomheden, og hvor mange ressourcer, man har.<\/p>\n\n\n\n I nogle tilf\u00e6lde kan det v\u00e6re nogle f\u00e5 mennesker, der klarer opgaven. Det kan v\u00e6re controllere, som g\u00e5r ud og interviewer relevante personer i organisationen for at pr\u00f8ve at indsamle viden om virksomhedens aktivitetsniveau og cost driverne. Det kan v\u00e6re information om alt fra tidsforbrug til informationer omkring aktiviteter og om virksomhedens forretningsmodel.<\/p>\n\n\n\n Andre gange involverer man en st\u00f8rre del af organisationen og beder dem om at levere data, hvor \u00f8konomifunktionen selv laver analyser.<\/p>\n\n\n\n Hvilke type virksomheder vil f\u00e5 st\u00f8rst udbytte af aktivitetsbaseret budgettering?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Praktisk talt alle. Fra servicevirksomheder til handelsvirksomheder til produktionsvirksomheder. Udbyttet kan v\u00e6re lige stort. Det afg\u00f8rende er, at man leverer en ydelse til en kunde, som man vil kende kostprisen og tr\u00e6kket p\u00e5 ressourcer.<\/p>\n\n\n\n Resterende artikel beskrev da mere detaljeret, hvorledes omkostningsallokeringer enkelt kunne udf\u00f8res i v\u00e6rkt\u00f8jet Prophix.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Har I behov for hj\u00e6lp til udarbejdelse af budget eller budgetmodeller, eller en optimering af jeres budgetproces s\u00e5 kontakt: support@seniorconsult.dk _______________________________________________________________________ Her kommer 3 indl\u00e6g: H\u00e6ndelsesbaseret budgettering, Likviditetsbudgettering og Aktivitetsbaseret budgettering. H\u00c6NDELSESBASERET BUDGETTERING Indledning Den “gamle” typiske metode for budgettering … L\u00e6s resten \n
\n
![\"\"](\"https:\/\/seniorconsult.dk\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/image-10.png\")
<\/figure>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/seniorconsult.dk\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/image.jpg\")
<\/a><\/figure>\n\n\n\n