Hvis I mangler inspiration eller faciliteringshjælp til strategiprocessen så kontakt: support@seniorconsult.dk.

Nedenfor har vi 3 hovedafsnit som giver en introduktion til:

• Hændelsebaseret strategisk styring
• Strategiplanlæning – “Den gamle skole”
• Open Strategy

HÆNDELSESBASERET STRATEGISK STYRING

Hændelsesbaseret strategisk styring er i modsætning til “den gamle skole” – som er uddybet nedenfor i det efterfølgende hovedafsnit – en tankegang, hvor man forsøger at lave en mindre omfattende men langt mere fokuseret og operationaliseret plan, samt en løbende proces på samme måde som øvrige ledelsesopgaver i et “årshjul”.

STEP 1. FASTLÆG MISSION OG VISION

På samme måde som man typisk har beskrevet i den gamle skole, skal virksomheden have fastlagt sin “mission”, eller som det blev kaldt i det forrrige århundrede på mere forståeligt dansk “virksomhedens idegrundlag“. Hvorfor eksisterer virksomheden, og hvad der ideen med de produkter og/eller ydelser som virksomheden leverer til markedet? Hvad er det som virksomheden tilbyder som grundlæggende adskiller sig fra konkurrenterne?

Når missionen er på plads, er omfanget af virksomhedens tilbudspalette dermed fastlagt, og herefter kan virksomhedens vision beskrives. Hvor og hvorledes ønsker virksomheden at være og fungere om X år ude i fremtiden. Hvorfor skal virksomheden bevæge sig i denne strategiske retning, og er det realistisk?

Vi taler her om PLAN delen i den traditionelle PDCA cyclus som vist i nedenstående figur:

STEP 2. FASTLÆG EN ELLER NOGLE FÅ STRATEGISKE PROJEKTER

I stedet for at lave en omfattende plan, identificerer man i stedet 1-2 strategiske projekter som bevæger virksomheden i den strategiske retning mod den formulerede vision, og som man realistisk har ressourcer til at gennemføre. Denne del, er også vedførende PLAN elementet i PDCA.

Disse projekter skal være realistiske at kunne igansættes med det samme og kan ofte gennemføres på forholdsvis kort sigt – eksempelvis inden for finansåret, og skal være planlagt med ressourcer inklusiv projektledelse, finansiering, og en realistisk tidsplan, og med normal styring af eksempelvis en strategisk styregruppe, som overvåger at der sker fremdrift.

Projekterne sættes i gang. Vi er nu i DO delen af PDCA forløbet.

STEP 3. HÆNDELSESBASERET REAKTION

Så længe der ikke indkommer ny information eller ændringer i eksterne eller interne forhold som har indvirkning på forudsætningerne for virksomhedens vision kører processen uhindret videre uden yderligere strategisk indsats, ud over implementering af den eller de igangsatte strategiske projekter.

Men i det øjeblik, hvor der identificeres en hændelse som måske påvirker enten visionen eller de igangværende projekter, skal virksomheden opfange dette (CHECK i PDCA cyklus). Det kan være tiltag fra konkurrenter; det kan være ændrede socioøkonomiske forudsætninger i omverdenen, eller ændringer i kundernes forventninger, hvorved forudsætninger for enten vision eller projekter ændrer sig væsentligt.

I dette tilfælde skal virksomheden også agere (ACT i PDCA cyklus), og skal justere planen for enten vision og/eller projekter.

På samme måde, skal man når et projekt er gennemført, overveje igangsætning af et nyt strategisk projekt (vi agerer og begynder forfra i PLAN, DO, CHECK, ACT) for at bevæge os mod visionen.

Nogle afsluttende kommentarer:

Hele denne strategiproces er altså en dynamisk tankegang, hvor man opgiver ideen om at man kan lave en langsigtet 3-5 års plan, som man derefter kan følge uden væsentlige ændringer.

I stedet har virksomheden en vision og forsøger at bevæge os mod dette mål, men med en realistisk tilgang hvor både vision og igangsatte strategiske projekter kan justeres så snart forudsætningerne ændres (en væsentlig hændelse er indtruffet). Der er 3 ideer bag denne tilgang:

• Igangsæt kun strategiske projekter som virksomheden kan overkomme.
• Igansæt begrænsede prioriterede projekter, som lettere kan justeres hvis forudsætningerne ændres undervejs.
• Hav fokus på at eksekvere strategien fremfor omfattende og store langtrækkende planer som måske aldrig materialiserer sig.

Virksomheden ender nok ikke der hvor man oprindeligt formulerede sin vision til at være, men omvendt tilpasser man sig de stadige forandringer som virksomheden opererer under, men stadig med en styret strategisk forandringsproces.

STRATEGIPLANLÆGNING – “DEN GAMLE SKOLE”

I traditionel strategisk planlægning (som det blev undervist i det forrige århundrede blev der udarbejdet en strategisk plan, som typisk havde en tidshorisont på 3-5 år, og i nogle tilfælde lidt længere. Der blev skrevet mange bøger om emnet, og hver “guru” havde sine bestemte emner, som blev fremhævet, men grundlæggende var tanken, at man skulle udarbejde en strategiplan, og derefter skulle den så følges. Selve eksekveringen af strategien var der sjældent specielt fokus på.

I mange tilfælde blev dette en strategiproces som optog mange ressourcer fra bestyrelse og/eller ledelse, og til tider ved brug af eksterne meget dyre konsulenter, som mundede ud i en fin indbundet strategiplan. Denne plan indeholdt til tider også et strategisk budget, med både resultatopgørelse og balance flere år ud i fremtiden.

Denne metode, og disse planer havde dog ofte 3 store mangler:

• Der manglede en detaljeret implementeringsplan, og dermed også at,
• Der manglede sammenhæng med virksomhedens øvrige planlægning.
• Strategien blev ofte ikke justeret i forhold til nye forudsætninger

Når strategiplanen var udarbejdet, blev den til tider placeret på hylden, og den efterfølgende budgetproces tog i værste fald ikke udgangspunkt i strategiplanen, og i bedste fald blev planen kun delvist forsøgt fulgt ved at implementere nødvendige dele af strategien.

“Uden en strategi er eksekveringen uden mål. Uden eksekvering er strategien ubrugelig.”
Morris Chang

Et eksempel på hvorledes hele denne strategiplanlægning kunne udføres kan læses i denne PDF note:

Strategiplanlægning – den gamle skole

DET “NYESTE” – OPEN STRATEGY

En af de “nyeste” “buzz words” indenfor strategi som er blevet introduceret på diverse højere læreranstalter over det seneste årti (introduceret 2014) er begrebet “Open strategy”.

Ideen beskriver, at man “åbner op” for innovation ved højere involvering både af interne og eksterne ressourcer. I forhold til “Den gamle skole”, beskrevet i forrige hovedafsnit, hvor strategien typisk blev udarbejdet af en lille gruppe på topledelsesniveau, er tanken her altså, at man “åbner op” via en langt bredere involvering af personkredsen.

Der er også i bogen angivet et kapitel 10 omkring “eksekvering”, men dette beskriver hvorledes man kan benytte sociale medier samt hvad man kalder “strategy jams” (igen tanken at man samler mange kilder/ressourcer – kan være ansatte, eksterne kunder etc), og “jammer” om hvordan man kan eksekvere.

Bogen og generel beskrivelse diskuterer også problemstillingerne omkring nødvendig håndtering af konfidentielle data. Det er ikke al information og alle data man kan udbrede til en større forsamling, og til alle typer af mulige deltagere.

Nu vi er ved “buzz-words” så har man et kapitel 7 der hedder “Disrupt yourself before others do”. Begrebet “disruption” er blevet fremstillet og brugt over lang tid som noget nyt og banerbrydende, men dette var også et væsentligt element i “den gamle skole”. Alle der skriver om “distruption” kommer med eksempler på at en branche eller dominerende virksomhed er blevet “disrupted” fordi de ikke var hurtige nok til at udnytte ny teknologi eller tilpasse virksomheden til nye muligheder som branchen/virksomheden ikke havde identificeret. Begrebet “disruption” er måske nyt – selvom det er 25+ år gammelt – men ideen og problemstillingen er lige så gammel som strategibegrebet.

Metodens hovedbeskrivelse er reelt en ændret personkreds af hvem der udarbejder en strategisk plan, og ikke så meget en ændring af det output man får ud af processen. Det kan i praksis medføre, at man står med en 3-5 års strategiplan på nøjagtig samme måde som angivet i forrige afsnit omkring “den gamle skole”. Dette mener forfatterne jo ikke selv, som netop i introduktionen anfører, at deres bog ikke blot er en lille ændring eller tilpasning til den traditonelle strategiske metode, men er et paradigmeskift indenfor strategi – det skal forfattere jo skrive.

Det kan dog naturligvis også via “jams” som beskrevet lige ovenfor begrænses til en eller få strategiske projekter, men det er ikke givet at dette sker via metoden. At en virksomhed så kan vælge at implementere èt eller nogle få strategiske projekter, og styre hele processen via en hændelsesbaseret tilgang er naturligvis en mulighed.